Материалы: http://proektnoegosudarstvo.ru/materials/0011/
Советские технологии управления «Спутник» и «Скалар». Что должен знать и уметь руководитель?
В СССР были разработаны специальные технологии управления – системы «Спутник» и «Скалар» (генеральный конструктор П.Г. Кузнецов), секреты которых уже практически забыты.
С помощью этих систем в СССР осуществлялись космические программы. Эти системы использовались при создании и запуске космического корабля «Буран». В течение 18 лет над «Бураном» непосредственно работало более миллиона человек в 1286 предприятиях и организациях, 86 министерствах и ведомствах, были задействованы крупнейшие научные и производственные центры страны. Общие затраты на программу составили 16,4 млрд. советских рублей.
В настоящее время эти системы (технологии) являются действенными и востребованными.
Мы подготовили серию публикаций по этим системам, которые будем публиковать на страницах этого журнала. Полная версия доступна на сайте http://sputnik-scalar.ru.
Начнем мы с самого простого, с самых азов, с теории.
Вы когда-нибудь задавались вопросом: что происходит в голове руководителя? Я имею в виду настоящего руководителя. О чем он думает? Какие мысли в его голове?
- ?!?
Тогда задам второй вопрос. А о чем думает обычный рабочий, специалист и служащий?
- ?!?
Есть разница?
- Да, есть и весьма существенная.
Перво-наперво вам надо знать, что руководитель думает совершенно по-другому в отличие от других людей. Совершенно!
При этом все учебники по менеджменту во весь голос учат нас всевозможным управленческим вещам (понятиям, категориям, схемам, классификациям, методам, правилам и пр.пр.), которыми мы никогда не пользуемся и никогда в реальной жизни не будим применять.
Почему?
Потому что все они пустые. ПУСТЫЕ!
Все они грузят нас тоннами ненужной информации. Да, она красиво ласкает слух. А на практике она совершенно не нужна.
Постепенно у вас складывается впечатление, что руководителем надо родиться. Что быть руководителем это природный дар. Что руководитель обладает какими-то особыми знаниями, сверхспособностями. Что это все надо держать в голове.
Вы, наверное, не раз слышали:
«Менеджмент – это искусство, используя которое происходит управление коллективом с высоким мастерством и хорошим умением. Этим искусством владеют единицы, им этот дар дан от рождения.»
А вот и ещё:
«Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре.»
«Искусство менеджмента заключается в использовании накопленного опыта и приобретённых знаний творчески на практике. Это требует определённого природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчинённых. Поэтому существенно то, что он помимо развитой интуиции, воображения, определённых знаний и так далее, должен обладать организаторскими способностями.»
Вам кажется, что Вы не попадаете в круг этих счастливчиков. Напрасно… ?!?
Кто из Вас с детства не хотел стать лидером, руководителем крупной корпорации или Президентом?
И вы как бы находите этому ложное подтверждение в реальной жизни. Я еще раз оговорюсь ложное! ЛОЖНОЕ!
Ваш начальник не имеет вообще никакого образования. Сталкивались с этим?
- Неоднократно.
Он лишь окончил школу и все. Где-нибудь получил диплом. Я говорю: получил. Получил, а не учился. А с обязанностями руководителя он справляется превосходно. Да и вы сами можете сказать, что он настоящий Руководитель. Руководитель с большой буквы. Вы готовы даже похвастаться друзьям, знакомым и сказать им: «Да. Вот это Руководитель! Такого редко где найдешь». И я с вашим мнением и доводами соглашусь полностью!
Так в чем же парадокс? Почему? Как это ему удается?
Все просто. Ваш начальник не пользуется никакими управленческими знаниями. Он же их не учил в вузе. Он вообще там не учился! Он просто получил этот диплом!
НО: Он интуитивно в течение долгих лет на своем собственном опыте выработал определенные навыки и умения – навыки и умения руководителя. Причем не все, а только некоторые. И выработал он их не за год, не за два, а значительно – за 5 (10) и более лет.
В этом параграфе я расскажу вам, чем пользуется ваш руководитель, какими навыками, умениями. И открою вам главный секрет. Самый главный секрет секретных советских технологий управления!
Так вот. Ваш руководитель постоянно задает себе вопросы и отвечает на них. На следующие:
«КТО»,
«ЧТО»,
«КОГДА»,
«ГДЕ»,
«СКОЛЬКО»,
«КАК»,
«ОТ КОГО ЧТО»,
«КОМУ ЧТО»,
«ПОЧЕМУ»,
«ЕЩЕ».
Всего 10 вопросов. 10 вопросов управления (они так называются).
При этом очередность вопросов и ответов на них не имеет значения.
Выучите эти вопросы. Запишите их себе в блокнот, на стикер, повесьте на стену и т.д.
Многие руководители этого даже не замечают. Они не замечают, что просто напросто они отвечают на эти вопросы!
В любой момент времени ваш руководитель знает:
- «КТО» отвечает за проблему, за ее решение и ее любую часть. При этом он знает должность и Ф.И.О. конкретного ответственного исполнителя, который несет персональную ответственность за ее решение. Отвечая на этот вопрос, руководитель, ни в коем случае не может ограничиваться только названиями организаций (отделов, управлений и пр.) – вывески «организаций», «отделов», «управлений» не могут нести персональной ответственности за решение проблемы. Ответственность должен нести конкретный человек;
- «ЧТО» представляет собой проблема, ее решение и какие части согласованно в нее входят, «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО для ее решения;
- «КОГДА» будет достигнут конечный и любой промежуточный результат в ходе решения проблемы, «КОГДА» начнется решение проблемы;
- «ГДЕ» будет решаться проблема и ее составные части. Здесь, кроме географического места, иногда указывается и организация;
- «СКОЛЬКО и какие» конкретно ресурсы потребуются для решения проблемы и достижения требуемого результата и любой их части;
- «СКОЛЬКО и какие именно» конечные или промежуточные результаты будут получены;
- «КАК», «каким именно путем» (методом, способом) будет решена проблема и ее любая часть в общем плане работ;
- «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно» ресурсы либо промежуточные результаты будут получены для решения проблемы и любой их части;
- «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно» результаты, в т.ч. промежуточные, будут переданы в ходе решения проблемы и любой их части;
- «ПОЧЕМУ» данный ответственный исполнитель должен решить данную проблему и ее любую часть;
- «кто ЕЩЕ» отвечает за проблему, ее решение и любую ее часть, «что ЕЩЕ» входит в проблему и ее решение, «когда ЕЩЕ» начнется решение проблемы либо она будет решена, «сколько и какие ЕЩЕ» потребуется ресурсы и пр.
Ничего другого в голове руководителя не происходит. Он с утра до вечера, а ночью во время сна – его мозг, постоянно перебирает эти вопросы и ответы на них. Выбирает лучшие варианты. Как кубик Рубика получается. Но если в кубике Рубика шесть сторон и цветов, которые надо собрать вместе, то руководитель должен ответить на 10 вопросов и найти эффективное решение проблемы (достижение цели, выполнение задачи).
То есть руководитель – это тот человек, который должен собрать «кубик» из 10 вопросов управления и ответов на них. Эффективный руководитель – это всего лишь на всего человек, который умеет эффективно собирать этот управленческий «кубик».
Вот это и есть самый главный секрет секретных советских технологий управления.
Вся информация в голове руководителя группируется четко согласно этим вопросам в виде ответов. Всякая другая информация, которая не является ответами на эти вопросы, суть лишняя и отбрасывается как ненужная.
Чтобы управлять организацией в 10, 100, 1 000, 10 000, 100 000 человек надо уметь отвечать на эти вопросы. Уметь группировать всю информацию согласно этим вопросам. Уметь отбрасывать лишнюю и ненужную информацию.
Это касается как каждого нижестоящего руководителя, так и всех руководителей высшего и среднего звена. Абсолютно всех руководителей. Которые или уже работают с вами, или будут работать.
Все управленческие категории, которые изучаются в учебнике менеджмента – цель, проект, задача, процесс, работа, задание, план, проблема, управленческое решение и пр.пр. – должны находить в вашей голове, как руководителя, ответы четко согласно этим вопросам.
Вопросы «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «КАК» и «СКОЛЬКО» считаются 6 основными вопросами управления. На вопрос «КАК» целесообразно (с точки зрения логики) отвечать после вопроса «ЧТО».
Вопросы «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО» называются дополнительными вопросами и отражают взаимосвязь данной проблемы (работы) и ее частей с другой проблемой (работой) и ее частями.
Если подчиненный не сообщил вам как руководителю о выполнении работы, то последующая за ней работа может даже и не началась. Если подчиненный не сообщил вам как руководителю, что предыдущая работа выполнена некачественно, с недостатками, то и эта работа также не будет выполнена.
Подчиненные ваши должны знать, что они работают не для себя, не на себя. Что результат их работы важен не для них самих, а для их окружения, для тех с кем они работают, кому они передают свой результат работы.
У вас должно быть заведено за правило: выполнил работу – доложил начальнику. Получил результат работы со стороны - доложил начальнику. Если же этот результат некачественный, также доложил начальству.
Без этой взаимосвязи между исполнителями работ достижение общих целей, стоящих перед коллективом, остается под вопросом.
Вопрос «ПОЧЕМУ» называется мотивационным и направлен на выяснение мотивов решения проблемы (выполнения работы) каждым ответственным исполнителем.
Вопрос «ЕЩЕ» предоставляет руководителю возможность выбора различных вариантов (альтернатив).
При этом руководитель в этом случае должен придерживаться принципа полноты – он обязан перечислять все возможные альтернативы: все, известные принципиально, абсолютно все и все, доступные на данный момент времени. Тогда будет из чего выбирать. А иначе с его стороны будет «какое-то легкомыслие» и «сплошной волюнтаризм».
Кажется все просто! Но одно дело знать, а другое уметь!
Чтобы выработать эти навыки вам надо заполнить таблицу, состоящую из 10 колонок. Надо заполнить в этой таблице 200 строк. Это ваше второе задание. В этой таблице указать: какие цели и задачи поставлены, какие работы уже выполнены, какие проблемы возникли, какие управленческие решения приняты. Заполнить 200 строк, не менее, и в каждой строчке написать ответы на вопросы «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО», «КАК», «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ПОЧЕМУ», «ЕЩЕ».
Вы должны подойти к этому заданию ответственно. Ответить на эти вопросы наиболее полно. Особенно на вопрос «СКОЛЬКО» и указать все ресурсы (в т.ч. их количество), которые потребуются для достижения цели и выполнения задачи, которые реально были использованы в ходе выполнения работ, которые будут использованы для решения проблемы и выполнения управленческого решения.
Вы должны также четко отвечать на вопрос «СКОЛЬКО» применительно к тому результату, который будет достигнут в ходе решения проблемы. Ответ должен содержать полную и четкую количественно-качественную характеристику этого результата.
Отвечая на вопрос «ЧТО», вы должны написать те четкие и конкретные действия, которые приведут к решению проблемы. Вы должны спрашивать себя не «что делать», а «ЧТО СДЕЛАТЬ» для решения проблемы. Заметили разницу? «ЧТО СДЕЛАТЬ»!
Тяжело? Я понимаю, что займет это ни один, ни два, ни три дня.
Но не 10 же лет.
Выполнив это задание, вы только тогда выработаете этот навык группировать всю информацию, которая вам идет из внешнего мира, и отсеивать ненужную.
Вы только тогда научитесь мыслить как руководитель. Как руководитель с большой буквы!
А теперь в заключение настоящего параграфа я полностью привожу статью Кузнецова Побиска Георгиевича, генерального конструктора систем управления «Спутник» и «Скалар», опубликованную в 1990-х годах: «Ответь на шесть вопросов и Россия станет самой демократической страной в мире».
Сегодня я бы добавил – «самой процветающей страной в мире».
Итак, вот статья:
«Ответь на шесть вопросов и Россия станет самой демократической [и самой процветающей] страной в мире.
Говорят в России потеряна управляемость. Я бы так не сказал: ведь для достижения успеха в разрушении, что сейчас и происходит, тоже нужно чтобы добиться успеха в созидательной работе, а именно умелое руководство. Ну, а в восстановлении народного хозяйства, - тут проблема управляемости действительно стоит в повестке дня. Как же следует управлять?
Немало поучительного можно почерпнуть, если познакомиться с системами управления комплексными целевыми программами, разработанными в рамках оборонных министерств еще в 60-х годах. Это системы «СУР» (Минрадиопром, гл. конструктор С. Никаноров), ПУСК (Минсудпром, Г. Кезлинг), КОМПАС (Минавтопром, Е. Нисевич), а также «СПУТНИК-СКАЛАР», где я являлся главным конструктором по программно-целевому планированию. Тогда эти работы не были по-настоящему востребованы, хотя они удовлетворяли лучшим мировым стандартам, да и вообще могли быть выполнены, учитывая использование диалектического метода, только в нашей стране.
«Скалар» на целевую программу имеет очень простой вид: это шесть колонок, содержащих вопросы, и соответствующее число строк, конкретизирующих выдаваемые задачи. В каждой строке, по уровню иерархии раздаваемых заданий, должно быть указано - в виде ответа на шесть вопросов - следующее:
КТО отвечает за выполнение задания? Фамилия.
1.При ответе нельзя писать названия организаций - "вывески" организаций не могут нести персональной ответственности за порученное дело.
2. ЧТО конкретно данное лицо должно сделать? Здесь подлежит проверке соответствие лица порученному делу. Только «знающий» человек может осуществлять конкретизацию своего задания.
3. КОГДА описанное задание должно быть выполнено?
Этот вопрос существен, так как ложка дорога к обеду.
4. ГДЕ это должно быть сделано?
Здесь, кроме географического места, иногда указывается и организация.
5. СКОЛЬКО на это отпущено?
В предъявляемой программе - это рубли и доллары. Возможно и другое заполнение - физическими мощностями и человеко-годами. В плане ГОЭЛРО указывалось число лошадей и число людей.
6. КАК именно будет выполнено данное задание?
Это и есть переход на следующий уровень выдачи заданий, каждое из которых порождает новую строку таблицы.
Все подобные программные документы различаются друг от друга только двумя признаками: а) списком вопросов, с которыми можно обращаться к документу; б) степенью детальности ответа на вопросы.
Фактически это исторически сложившаяся форма «боевого приказа» или «плана военной кампании», которая вырабатывалась в недрах генеральных штабов. А использовалась такая система в весьма экстремальных условиях. Табличная форма предоставления программ была разработана в конце 60-х годов и известна профессионалам под названием системы «СКАЛАР»(Система «Спутник-Скалар», разработанная П.Г. Кузнецовым содержит ответы на 6 основных вопросов управления: «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО» и «КАК». Это не исключает наличие иных: дополнительных, альтернативного и мотивационного вопросов.
Я описал стандарт или форму представления любой программы как машинного документа. Такая табличка может содержать десятки и сотни тысяч строк с перечнем всех ответственных лиц. Если такой формы документа (таблицы) с конкретными фамилиями, описанием заданий, сроками, местами и выделенными ресурсами нет, то можно сделать вывод: у людей есть желание иметь программу, но настоящей программы пока еще нет. Составление программы по такой форме является проверкой на «профессиональную пригодность».
Некоторые члены правительства кичатся, к примеру, наличием у них каких-то профессиональных знаний. Однако их «профессионализм» хорошо виден, скажем, из их решения за две недели разработать программу по чеченской проблеме стоимостью 16,2 триллиона рублей и один миллиард долларов. Даже если попросить расписать по фамилиям задания с объемом работ до 10 миллиардов рублей каждое (нижние строчки конкретизации заданий), то нужно заполнить около 2.000 строк! Найти 2.000 конкретных исполнителей и обсудить с ними задания за две недели - это означает, что либо все составители программы гении, либо они издеваются над наукой.
КПСС, а вместе с ней и СССР, потерпели поражение от двух "противников" - мирового финансового капитала и собственной партгосбюрократии. Программное управление в предлагаемом виде позволяет поставить ту же бюрократическую машину под контроль всеобщего интеллекта, под народный контроль. На нынешнем этапе - в лице контроля со стороны Госдумы. Понятно, управлять таким образом удобнее при общественной собственности на средства производства.
Чтобы положить конец «коллективной безответственности» правительства, нужно сделать нормой описанный выше порядок формирования и утверждения федеральных целевых программ. А сделать это можно, если Госдума примет соответствующий закон. И тогда - под контролем всеобщего интеллекта - Россия уже сегодня окажется самой демократической страной в мире.
П.Г. Кузнецов. Главный конструктор системы «СПУТНИК-СКАЛАР».»
Итак, ответь на 10 вопросов, и ты, уважаемый читатель (слушатель), станешь успешным руководителем!
Один мой друг – профессиональный и успешный руководитель, знаток этих систем, сказал как-то мне: «Виктор, я ничего не умею делать, кроме как выгуливать и играть с собакой».
Еще раз повторюсь: «Я ничего не умею делать, кроме как играть с собакой!»
Руководитель – это не специалист. И он не должен быть специалистом в каком-то вопросе.
Но он должен быть специалистом в своем вопросе – в вопросах управления.
Он (руководитель) не должен знать, как управлять.
Он должен уметь это делать. УМЕТЬ! И ДЕЛАТЬ!
Специалист прекрасно знает и умеет делать свое дело. Он, наверное, может знать, как надо управлять. Может без конца рассуждать на эту тему. Но не умеет.
Поэтому руководитель должен уметь управлять. Да, он знает, что и как делает свое дело специалист. Он может знать, как это сделать правильно. И все! Не более того.
Руководитель должен уметь управлять!
Почему троечники управляют отличниками? Почему троечники преуспевают больше, чем отличники?
Вы, наверное, не раз задавались этими вопросами. Интернет пестрит ими.
С начала 90-х годов в нашей стране сложилось представление, что человек, стремящийся к знаниям, участвующий в олимпиадах становиться впоследствии, по мнению общества, учителем-неудачником, бедным инженером или нищим учёным.
Ситуация проста – важны не просто знания, а умение их применять.
Кроме того, надо уметь правильно распределять время. Тратить его на что-либо полезное. Итак, собирательный образ троечника-хулигана — это человек который получает максимум результата взамен вложенных сил, у него высокий КПД. Он не получает лишней информации, а использует ту, что имеет. Он пробивается не за счёт знаний, а за счет использования своих коммуникационных способностей. Учится выкручиваться и получать минимальный балл даже в условиях, когда это почти невозможно.
Значит, школа учит его самому важному: находить выход из сложных ситуаций и трезво понимать, что он хочет от жизни.
Отличник же учится почти постоянно и в результате имеет балл выше, но более низкий КПД. Он получает много различных знаний, не особо полезных в условиях новой действительности. Кроме того, отсутствие времени на общение и постоянное поощрение со стороны учителей делает его абсолютно неприспособленным к конкурентной борьбе.
В основе секретных советских систем управления лежит исторически сложившаяся форма «боевого приказа» или «плана военной кампании», которая вырабатывалась в недрах генеральных штабов. А использовалась такая система в весьма экстремальных условиях.
Здесь (в секретных советских системах управления) не дается лишняя информация. Здесь даются проверенные интуитивные управленческие алгоритмы, которые люди приобретают десятилетиями. Вы же их освоите в весьма короткие сроки! Управляя организацией, Вы получите максимум результата при минимуме усилий!
Этот курс дает вам не только знания, но и умения. Если вы пришли просто за знаниями, то закройте его и далее не читайте!
Я вам дал очень маленькое задание на освоения самого первого навыка руководителя – на умение группировать всю поступающую к вам информацию согласно 10 вопросам управления и ответам на них.
Вы составили таблицу из 10 колонок и 200 строк?
- Нет!
Тогда вперед за дело!
Это самый первый навык руководителя. Он не только направлен на быстрое усвоение и группировку всей поступающей информации из внешнего мира, но и на группировку этой информации, доносимой до подчиненных.
Вы должны ставить перед подчиненными задачи, строго указывая им:
- «КТО» должен выполнить задачу, «КТО» отвечает за ее выполнение, «КТО» несет персональную ответственность за выполнение задачи. При этом указываем конкретную должность и Ф.И.О. исполнителя. И помним, что вывески организаций и отделов ответственности не несут. Ответственность должна быть индивидуальной, а не коллективной;
- «ЧТО» представляет из себя задача и какие части (работы) согласовано в нее входят. «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО, а не что делать. При этом вы составляете список согласованных работ;
- «КОГДА» задача должна быть начата и к какому сроку она должна быть выполнена, «КОГДА» должны быть достигнуты промежуточные результаты;
- «ГДЕ» надо выполнить задачу;
- «СКОЛЬКО и какие ресурсы» необходимы для выполнения задачи;
- «СКОЛЬКО и какие именно результаты» должны быть получены в ходе выполнения задачи;
- «КАК», «каким путем, способом, методом» необходимо выполнять задачу;
- «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно ресурсы» необходимо взять или получить для выполнения задачи;
- «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно результаты» (в т.с. промежуточные) необходимо передать после выполнения задачи;
- «ПОЧЕМУ» данный ответственный исполнитель должен выполнить поставленную перед ним задачу;
- «кто ЕЩЕ» будет выполнять задачу, «что ЕЩЕ» надо сделать, «сколько ЕЩЕ» ресурсов потребуется для выполнения задачи и т.д.
Именно так и больше ни как!
Тоже самое относится и к целям – тому будущему результату, к которому вы стремитесь. К любым целям, стратегическим, тактическим и оперативным, как их сейчас называют. Ваша цель должна быть четко сформулирована, в письменном виде, и доведена до подчиненных. Каждый человек в вашей организации должен знать:
- «КТО» несет персональную ответственность за достижение цели и ее составных частей (проекты, задачи). При этом указываем конкретную должность и Ф.И.О. исполнителя. И помним, что вывески организаций и отделов ответственности не несут. Ответственность должна быть индивидуальной, а не коллективной;
- «ЧТО» представляет из себя цель. «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО для достижения цели, а не что делать. Какие задачи (либо проекты) согласовано в нее – в цель входят. При этом вы составляете список согласованных задач и проектов;
- «КОГДА» должно быть начато выполнение цели и к какому сроку она должна быть достигнута, «КОГДА» должны быть получены промежуточные результаты – промежуточные цели;
- «ГДЕ» будет происходить достижение цели;
- «СКОЛЬКО и какие ресурсы» необходимы для достижения цели;
- «СКОЛЬКО и какие именно результаты» должны быть получены в ходе достижения цели. Поскольку цель и является вашим будущим результатом, важно наиболее полно и четко описать этот будущий результат;
- «КАК», «каким именно путем, методом, способом» будет происходить достижение цели;
- «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно ресурсы» необходимо взять или получить для достижения цели;
- «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно результаты (в т.ч. промежуточные)» необходимо передать после или в процессе достижения цели;
- «ПОЧЕМУ» данный ответственный за достижение цели должен достичь ее;
- «кто ЕЩЕ» будет нести персональную ответственность за достижение цели, «что ЕЩЕ» надо сделать, «сколько ЕЩЕ» ресурсов потребуется и т.д.
Поэтому вперед, доделывайте ваше предыдущее задание.
А теперь скажите мне. Что роднит обычного руководителя среднего или низшего управленческого звена и Президента?
- Хм…
Не знаете?
Давайте подумаем хорошо!
- …
Конечно ж, принятие решения! Даже Президенты делают это!
- ?!?
Вы скажите, что одно дело, когда решение принимает обычный руководитель, а другое дело – Президент.
Нет, не имеет значения, кто принимает решение: будь то мастер участка на заводе, топ-менеджер или начальник отдела.
Они все по одинаковому принимают решение. Но одни это делают долго и мучительно либо создают видимость работы, а другие быстро и интуитивно на подсознательном уровне.
Существует простой алгоритм принятия решения. Открою Вам еще одну фишку секретных советских технологий управления.
С точки зрения системы «Скалар» (разработчиков данной системы) принять решение – это значит ответить на шесть основных вопросов управления:
- «КТО» отвечает за решение проблемы и выполнение задания;
- «ЧТО» представляет собой задание и какие части согласованно в него входят;
- «КОГДА» будет выполнено задание;
- «ГДЕ» будет решаться проблема и выполняться задание;
- «СКОЛЬКО и какие именно ресурсы» потребуются для выполнения задания;
- «КАК», «каким именно способом» будет выполнено задание.
Соответственно существует шесть типов решений в отношении:
- лица («КТО»), ответственного за выполнения задания;
- технических характеристик («ЧТО»), которым должно удовлетворять выполнение задания;
- срока («КОГДА») выполнения задания;
- места («ГДЕ») выполнения задания (организация или город);
- объема финансирования («СКОЛЬКО»), обеспечивающего выполнение задания;
- метода («КАК») выполнения задания.
Никаких других типов решений с точки зрения системы «Скалар» не существует. Это не означает, что руководитель при принятии решения не должен отвечать на другие управленческие вопросы: «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ЕЩЕ», «ПОЧЕМУ».
Независимо от характера организации, ее размера, сложности проблемы либо задания руководитель примет решение, если ответит на все вышеназванные вопросы.
И напоследок:
«Вчера — мечта, сегодня — цель, завтра — реальность.
«Человек с ясной целью будет продвигаться даже по самой тяжкой дороге. Человек безо всякой цели не продвинется и по самой гладкой дороге.»
«Чтобы добиться мечты, нужна цель. Мечты не работают, пока не работаете Вы.»
К.э.н., доцент
Виктор Николаевич Потехин